昨天晚上與管理者討論了中國企業(yè)成長的六大關(guān)鍵階段：


第一階段：成長危機，一般指創(chuàng)業(yè)階段，起步就要規(guī)范化操作，建立規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)和功能職能定位。


第二階段：領(lǐng)導能力危機，指創(chuàng)業(yè)獲得第一桶金和資本后，需要繼續(xù)發(fā)展，當初一起打天下的兄弟被提升到一些高職位，但是他們的能力有限，不能達到高職位的要求。這需要企業(yè)建立績效文化以及管理層的退出機制。


第三階段：戰(zhàn)略危機，表現(xiàn)為企業(yè)停止增長了，這時需要明確中長期戰(zhàn)略目標，解決專業(yè)化還是多元化發(fā)展問題。


第四階段：控制危機，表現(xiàn)為銷售額的增長率明顯高于利潤增長率。要解決集權(quán)還是分權(quán)管理的問題。應對策略：確立新戰(zhàn)略導向，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強化財務和人事管理，強化資源管理。


第五階段：喪失危機，征兆：企業(yè)一把手需要退休時，發(fā)現(xiàn)無接班人，無核心團隊。應對策略：強化創(chuàng)新理念，建設具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，并培養(yǎng)核心團隊。


第六階段：可持續(xù)增長危機，應對策略：內(nèi)部建立比較競爭優(yōu)勢/核心競爭力，外部創(chuàng)建品牌，設立高管層的退出機制，并做到管理的不斷精細化。建立ERP管理系統(tǒng)。


一個人企業(yè)做多大，取決于你能駕御多少高人。一定要有退出機制，不是心血來潮，而是靠制度。聯(lián)想柳傳志說，他只做三件事：定戰(zhàn)略，建班子，帶隊伍。


公司的集/分權(quán)取決于戰(zhàn)略模式。專業(yè)化發(fā)展企業(yè)一般采取集權(quán)管理，多元化企業(yè)一般采取分權(quán)管理。設立事業(yè)部和分公司采用集權(quán)管理，他們沒有執(zhí)照，單獨經(jīng)營，財務采用收支兩條線，總公司控制收入，所有收入打入總公司的賬戶，分公司，事業(yè)部的財務負責人以及總經(jīng)理以上人員由總部選派，或負責薪酬晉升。分公司/事業(yè)部定期到總總司報銷支出費用。多元化發(fā)展企業(yè)可用分權(quán)管理模式，子公司是立法人代表，總子公司財務獨立核算，子公司需要上稅，同時總司的稅收基數(shù)覆蓋子公司的財務收入。





總結(jié)民營企業(yè)：


戰(zhàn)略缺失---- 找不著方向；


制度平臺缺失----- 執(zhí)行力缺失，績效平臺的缺失；


制度化管理喪失 ----大部分的逆淘汰現(xiàn)象，弱者淘汰強者，都是因為沒有公平的績效平臺。





摩托羅拉有很好的績效平臺，在招收員工時，會承諾他們不能保證終身工作，但是可以培養(yǎng)你終身就業(yè)的能力。終身就業(yè)的能力比終身工作更重要。