銷售人員互相排擠是與利益分配密不可分的。建議，梯隊建設制度。如可以讓老員工帶新員工，同時新員工的收入可適當拿出一部分來回饋老員工。

這種情況一般是由績效考核制度帶來的。如果可以按照班次來進行利益分配，可以較好地解決同班次爭搶客戶的情況。同班次的員工，如果人數在5人以下，可進行班次統籌管理，即該班次完成的總任務，總提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有該班次負責人根據當班的情況來獎勵表現特別突出的員工。強調一點，只有英雄的團隊，而無英雄的個人。

商品本身成本，是由銷售部門發起，結合其他同行業銷售現狀，同時考慮到自身盈利毛利點來定價，制定出完善的價格體系。在價格體系的基礎上，設定打權限，如銷售總監7折，店長8折等等。如在價格體系之內，則直接進行銷售，如越過權限，則需上級領導審批，這樣就可以避免事事匯報的窘境。

銷售部門的績效考核。有下幾個關鍵指標：

(1)、公司成本各銷售區域成本(商品成本、銷售預算成本、維修安裝成本、其他成本總部攤銷成本(總部人員薪酬、貸款、總部辦公費用、租賃費用等等等等)，這個可以從財務報表中體現。

(2)、公司毛利率(這個是公司是否盈利的關鍵點)

(3)、公司銷售額(這個是考核公司行業占有市場比的能力)

(4)、營銷活動預算(在達成任務的同時能盡量的減少公司的開支)

(5)、如有壓批銷售的企業，還需要考核回款率及回款周期。

狼性銷售，更多的是強調熱情、主動出擊的態度。除了待遇、提成可以激發大家的銷售熱情，還可以定期的進行團隊野外訓練，內容不必復雜，重要的是形成一種氛圍，搶爭第一的氛圍。

從銷售人員的職業特點來看，就注定我們在給他們設計薪酬方案的時候，需要采用高激勵性的薪酬方案，也就說，首先需要解決的就是制定并嚴格執行符合本企業特點和崗位特點的薪酬標準和考核方案;其次，在對銷售人員的管理方面，建議減少對其日常行為的管理，著重關注業績和客戶滿意度等方面的指標。

從三方面解決：

（1）在招聘的環節，必須明確企業的用人標準，除了明確表面的學歷、專業、工作經驗等內容外，還得掌握每個各位的勝任特質以及和企業文化的匹配度。

（2）加大對新員工的培訓，包括企業整體情況、企業文化、產品情況、市場情況、薪酬考核體系等等內容，讓新員工完全明了這些基本的內容。

（3）直線經理人應該在企業文化的指導下安排員工開展工作。

這個是屬于薪酬方案制定的問題。

（1）要了解同行業同崗位的薪酬，企業要做到中等偏上。

（2）要有良好的團隊氛圍，很可能雖然收入差不多，但是工作環境較好就會留住員工。

（3）尖兵員工，要“畫餅”，就是要讓他們看到希望。或是走管理路線，或是走個人經營路線(高提成)

這個是屬于公司制度問題。第一，主管權限和普通員工全是是不一樣的，那么主管掌握的內容和普通員工也是不一樣的。有的是需要主管親自去抓~而一些普通工作(拿報銷，退貨)則可以交給一般人員去做，要學會分工!

傘式管理，只有一個領頭的，不能有小團體(有的話就調崗，起碼不能在工作中互相影響)，領導做到不偏不倚，公正無私。

如果需要開拓市場，就需要一個既富有開拓精神又富有管理精神的人來帶領團隊;如果需要維護市場，就需要一個管理能力強的人來負責。從個人的角度來講，我不太贊同只具有市場開拓能力而沒有管理能力的人來帶領銷售團隊。

會前制定會議章程，按章程開會，同時由主持人把控時間。時間是在會前與每位需要發言的人員提前溝通好的，無特殊情況，不能超過已擬定好的會議時間。

短時間只能提高員工的待遇。但長期的話，只能從公司整體業務提升來解決，所謂，大河有水小河滿，大河無水小河干。

銷售人員不一定是要專業出身的。

標準：熱愛銷售工作，做充分做好銷售準備；自律性強，執行力強的人；能幾塊熟悉公司業務的人。

日報、周報、月報、月總結、月度分析會議、季度銷售總結大會，很多和銷售溝通的方式。

銷售成為企業發展的“龍頭部門”是無法避免的，因此會出現薪水高、強勢等問題。其他部門先將心態放平和，要看到銷售辛苦付出。其次，對于銷售部門人員的強勢，是由管理層、老板以及企業文化所造就的。

作為HR或者其他部門，如果已經身處在“銷售人員強勢”的企業，唯一能改變的路徑就是對于原則性的規章制度立場要堅定的去要求銷售部門遵守。

“防備狼培訓”我覺得主要還是側重于禮儀培訓。如：如何與客戶交談，如何擺好自身的身段。很多時候，自重是女銷售員最最重要的自我保護武器。當然，對于一些無理取鬧的人群，建議企業可以考慮為女員工配備防備狼器，以備不時之需。

新人員流失率高最主要的原因是不能很快的融入團隊。要做好崗前培訓，讓員工了解公司，了解自己的職責，了解自己的晉升渠道。同時安排老員工幫助新人盡快的融入團隊。

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